Conflict en ziekte

Gerard

Gerard werkt sinds 23 jaar voor Siezens. Hij heeft tot zijn spijt de organisatie en de organisatiecultuur in de loop der jaren fundamenteel zien veranderen. Vooral de doorloopsnelheid van de leidinggevenden is in de loop der jaren drastisch verhoogd. Zijn vorige leidinggevende heeft hij maar 1 keer in het echt ontmoet. Haar standplaats was Cleveland en de contacten verliepen met name telefonisch of per mail. De beoordelingen van Gerard waren meestal goed al werd de score steeds wat minder positief omdat hij al aan het maximum van zijn schaal zat en zijn manager vanwege de verplichte “guided distribution” jongere werknemers die nog in de groei zaten liever een hogere score toekende. Als gevolg daarvan kreeg hij dan maar een lagere score. Dat had immers toch geen gevolgen in de ogen van zijn manager.

Toen begin van het jaar een nieuwe manager het roer overnam werd voor Gerard alles anders. Ineens deugde er niets meer aan zijn manier van werken en communiceren. Hij nam te weinig business verantwoordelijkheid, haalde niet alle targets en zijn nieuwe leidinggevende startte een verbetertraject op.

Gerard wist niet wat hem overkwam. Hij begon slecht te slapen en werd steeds onzekerder. Toen hij na een half jaar de laagste beoordelingsscore kreeg (no fit) trok hij het niet meer en meldde zich acuut ziek. Zo hoefde het voor hem niet meer.

Chantal

Chantal is 32 jaar oud en heel ambitieus in haar werk. Ze is moeder van 2 jonge kinderen, werkt full time en wordt door ASMO als high potential gezien. Chantal hield alle ballen goed in de lucht tot het moment dat zij op weg naar het werk een paniekaanval kreeg. Ze schrok daar erg van en begreep in eerste instantie niet wat haar overkwam. Thuis aangekomen dacht ze dat het na een paar dagen wel weer over zou zijn en dat ze dan de draad weer zou kunnen oppakken. Dagen werden weken, werden maanden. In plaats van beter ging Chantal zich steeds slechter voelen. Ze had weinig energie, depressieve gevoelen en nergens zin in. Met lood in de schoenen bracht ze kinderen naar de opvang en het bedenken van het weekmenu werd bijna een dagtaak. Samen met de huisarts kwam ze tot de conclusie dat ze een burn-out had en in de gesprekken met haar psycholoog kwam ze erachter dat ze heel anders met haar energie moest omgaan.

Haar leidinggevende begreep daar helemaal niets van en vond eigenlijk dat ze zich niet zo moest aanstellen. Haar belangrijke projecten kwamen tenslotte in de knel en ASMI had niet zomaar mensen klaar staan die haar rol over konden nemen. Haar manager begon meer en meer aan haar loyaliteit voor het werk te twijfelen en vroeg zich af of Chantal überhaupt nog op zo’n verantwoordelijke rol terug kon komen of dat het niet beter was om op termijn afscheid van elkaar te nemen. Hij was eigenlijk klaar met haar.

Mijn ervaring

Beide ervaringen zijn in mijn optiek 2 kanten van dezelfde medaille. De overeenkomst is namelijk dat ziekte en conflict dicht tegen elkaar aan kunnen zitten en dat het niet zoveel uitmaakt of het conflict tot de ziekte heeft geleid of dat uit het verloop van het ziekteproces een conflict is ontstaan.

Ik zie vaak gebeuren dat zowel werkgevers als werknemers niet goed weten hoe ze lastige thema’s met elkaar moeten bespreken. Gevoelens van angst, schuld en schaamte spelen vaak bij werknemers en gevoelens van onmacht, onbegrip en druk spelen aan de kant van de werkgever.

Tijdens mijn werk als HR-professional en bij VHP2 heb ik regelmatig zulke casussen zien voorbij komen. Het raakt me altijd als mensen in zo’n kwetsbare positie verzeild raken. Gelukkig staat de VHP2 haar leden bij om zo goed als mogelijk met zo’n situatie om te gaan.

Jorg Sauer