Blog

20 mei 2019 | Leiderschap deel 2

Jorg Sauer Jorg Sauer Via mijn blog wil ik met jullie delen wat mij bezig houdt over diverse onderwerpen, maar ik wil jullie ook aanzetten tot nadenken en misschien wel een reactie ontlokken.
blog email jorg.sauer@vhp2.nl

In mijn vorige blog (https://www.vhp2.nl/nl/blog/leiderschap/) sneed ik het onderwerp ‘Leiderschap’ aan en hoe dit in verschillende gedaantes de laatste tijd tot mij kwam. In deel twee ga ik verder in over leiderschap op de werkvloer en mijn persoonlijk leiderschap.

Vragen/klachten van leden over hun eigen (soms narcistische) leidinggevende

Soms krijg ik persoonlijk vragen of klachten van onze leden over de manier waarop hun leidinggevende met hen omgaat maar vaker hoor ik zulke klachten van onze juristen die de belangen van onze leden behartigen.

De stijl van leidinggeven is van groot belang om betrokkenheid en veiligheid in de relatie werknemer en leidinggevende te creëren. Vanzelfsprekend heeft ook de werknemer een verantwoordelijkheid bij een conflict in de relatie met zijn of haar leidinggevende en daar wijzen wij onze leden zeker ook op. Door de hierarische inrichting van organisaties zien we echter te vaak dat werknemers het onderspit delven als het erop aan komt.

In deze blog van MD Assessment Coaching en Training over slecht-leiderschap staan veel herkenbare zaken waar onze leden regelmatig tegen aan lopen. Een belangrijk statement uit de blog is deze: Sanders[1] onderzocht vooral de emoties hoogmoedige/zelfzuchtige trots ten opzichte van de emotie authentieke trots. Daarnaast onderzocht zij de emotie minachting. Zij stelde vast dat als het zelfbeeld van leiders als moreel persoon geactiveerd is, onethisch gedrag dan vermindert. Daarbij concludeerde Sanders dat minachting voor personeel daar tegenin werkt: hoe meer leidinggevenden gevoelens van minachting ervaren jegens hun personeel, des te meer zij geneigd zijn om zich onbehoorlijk te gedragen tegenover het personeel.

Persoonlijk leiderschap

De bureauorganisatie van de VHP2 heeft turbulente jaren achter de rug. In de afgelopen maanden heeft het team met begeleiding van externe coaches aan de onderlinge samenwerking gewerkt. Mijn rol als leidinggevende kwam daar vanzelfsprekend ook aan de orde. Zonder in de details te treden kwam de feedback van mijn collega’s bij mij stevig aan. Ik vind het best lastig om kritische kanttekeningen van mijn collega’s open in ontvangst te nemen en om aan hen te laten zien wat de feedback met mij doet.

Door op de oprechte intenties van mijn collega’s te vertrouwen en hun behoefte aan verbinding met mij te honoreren konden wij uiteindelijk met het team heel openhartig het thema leiderschap bespreken.

Als leidinggevende geef ik werknemers graag veel ruimte om hun eigen verantwoordelijkheid te nemen. Ik doe dat omdat ik erin geloof dat professionals gebaat zijn bij veel eigen ruimte en dat mijn rol als leidinggevende vooral een coachende en verbindende moet zijn dan een sturende en controlerende.

In dat verband is het goed om het verschil tussen delegeren en empoweren te kennen:

Delegeren

Empowerment

 

Ik wil dat je iets voor mij doet

Wat kan ik voor jou doen?

 

Op deze manier moet je dat doen

Dit is je rol

 

Zo moet het er uiteindelijk uitzien

Dit is het doel

 

Dit moet je daarna doen

Zo past het in het grotere geheel

 

Het product is van mij

Het is jouw product

 

Ik zie het op deze manier

Hoe zie jij dat?

 

Taken

Resultaten

 



[1] Op 22 oktober jl. promoveerde Stacey Sanders aan de Rijksuniversiteit Groningen op haar onderzoek naar de emotionele factoren die ten grondslag liggen aan onethisch leiderschap met de titel “Unearthing the Moral Emotive Compass, Exploring the Paths to (Un)Ethical Leadership”

Dit is mijn mening

Wat is jouw mening?

 

Slotsom

Betrokken en gemotiveerde professionals gedijen het beste waarin zij de ruimte krijgen om autonome keuzes te maken bij de inrichting van hun werk. We krijgen helaas teveel signalen vanuit organisaties waarin de invulling van het leiderschap eerder tot demotivatie en ongenoegen leidt dan tot bevlogen en betrokken werknemers. Als VHP2 ondersteunen wij werknemers en ondernemingen bij de benodigde (leiderschaps-) cultuurverandering.

9 mei 2019 | Leiderschap

Jorg Sauer Jorg Sauer Via mijn blog wil ik met jullie delen wat mij bezig houdt over diverse onderwerpen, maar ik wil jullie ook aanzetten tot nadenken en misschien wel een reactie ontlokken.
blog email jorg.sauer@vhp2.nl

In de afgelopen tijd heeft het onderwerp leiderschap mij op diverse manieren beziggehouden. Voorbeelden waar het onderwerp voor mij aan de orde kwam:

  1. In het nieuws
  2. De manier waarop in organisaties leiding wordt gegeven en de mate waarin professionals autonome ruimte krijgen om hun werk naar eigen inzicht uit te voeren
  3. Vragen/klachten van leden over hun eigen (soms narcistische) leidinggevende
  4. Mijn persoonlijk leiderschap 

In het nieuws

In de afgelopen dagen stonden de kranten vol van het gedoe bij het Forum voor Democratie (FvD). Henk Otten heeft tijdens een interview met het NRC Handelsblad kritiek geuit op het handelen van Thierry Baudet.

Het gevolg daarvan is dat hij nu penningmeester af is, niet langer fractiesecretaris van de Tweede Kamerfractie en niet meer de fractieleider van de Eerste Kamerfractie. Hij zal wel nog lid kunnen worden van de Eerste Kamerfractie voor FvD. Er is veel over deze kwestie geschreven maar voor mij staat als een paal boven water dat het Henk Otten door het FvD bestuur en in het bijzonder door Thierry Baudet niet in dank is afgenomen dat hij openlijk kritiek op het leiderschap van Thierry Baudet heeft geuit. In mijn optiek geeft FvD daarmee blijk van een autocratische leiderschapsstijl waarin geen of weinig ruimte is voor tegenspraak.

De manier waarop in organisaties leiding wordt gegeven en de mate waarin professionals autonome ruimte krijgen om hun werk naar eigen inzicht uit te voeren

Van onze leden krijgen we vaak te horen dat zij in hun werk te weinig ruimte krijgen om het werk naar eigen inzicht uit te voeren en dat hun leidinggevenden zich te veel met de inrichting van hun werk bemoeien (micromanagement) waardoor deze professionals gedemotiveerd raken.

In een artikel van het tijdschrift MT “Leidinggeven: Zo houd je controle door los te laten” staat de volgende zin:  Managers kunnen medewerkers die vrijheid bieden door ze zoveel mogelijk hun eigen werk te laten plannen en ze het gevoel te geven waardevol, krachtig en verbonden te zijn. In het huidige, snelle zakelijke klimaat is het alleen mogelijk om de concurrentie bij te benen met gemotiveerde, betrokken en energieke medewerkers. Uiteindelijk zijn zij degenen die de innovatie, frisse ideeën en positieve energie leveren die organisaties verder brengt. 

Dit had een citaat uit een VHP2 voorstellenbrief kunnen zijn. De VHP2 is sinds geruime tijd aan de cao-tafel met ondernemingen in gesprek om werknemers meer professionele ruimte te geven. Wij noemen dat volwassen, volwaardige of professionele arbeidsverhoudingen. Daarbij begrijpen we uiteraard dat een andere manier van leidinggeven niet via de Cao verordonneerd kan worden. Maar hoe dan wel? Lees dit in mijn volgende blog.

 

25 maart 2019 | Wanneer luisteren om te reageren, overgaat in luisteren om te begrijpen, ontstaat er echt contact

Jorg Sauer Jorg Sauer Via mijn blog wil ik met jullie delen wat mij bezig houdt over diverse onderwerpen, maar ik wil jullie ook aanzetten tot nadenken en misschien wel een reactie ontlokken.
blog email jorg.sauer@vhp2.nl

Mijn afgelopen weken stonden in het teken van de dialoog.

De VHP2 legt in 2019 de nadruk op co-creatie, carrièrewendingen en volwassen-, volwaardige- of zoals wij dat noemen professionele arbeidsverhoudingen.

Professionele arbeidsverhoudingen gaan samen met het voeren van een goede dialoog tussen werknemer en leidinggevende. Om onze leden inzicht te geven wat allemaal bij een goede dialoog hoort organiseren de VHP2 op 8 mei as. een workshop “Dialoogvaardigheid voor maatwerkafspraken”. We rekenen op een mooie opkomst omdat ik ervan overtuigd ben dat iedereen op dat vlak nog iets te leren heeft en dat relaties beter worden door het kunnen voeren van een goed gesprek.

In mijn professionele werk als belangenbehartiger maar ook als leidinggevende merk ik hoe belangrijk maar ook hoe lastig het is om open en onbevooroordeeld te luisteren. Ik betrap mezelf regelmatig erop dat ik mijn eigen reactie al klaar aan het leggen ben terwijl mijn tegenover nog volop aan het vertellen is. Ik noem mij op dat vlak bewust onbekwaam en ben hard aan het werk om bewust bekwamer te worden.

Bij bijna alle ondernemingen en in de bedrijfstak Metalektro vragen de arbeidsverhoudingen tussen de werkgever en vakorganisaties de nodige aandacht. Persoonlijk zal ik in 2019 alles in het werk stellen om een bijdrage te leveren aan het verbeteren van de arbeidsverhoudingen. Uiteraard kan ik dat niet alleen maar ik ben ervan overtuigd dat het kan helpen om tijdens een overleg niet alleen bij de inhoud stil te staan maar ook bij het proces en misschien nog belangrijker bij de relatie en het wederzijdse gevoel daarbij. 

 

12 maart 2019 | Iedereen een aandeel!

Casper Vaandrager Casper Vaandrager
blog email casper.vaandrager@vhp2.nl

Iedereen een aandeel!

Bij DSM staat het in de Cao: DSM kent de medewerker personeelsopties Koninklijke DSM N.V. toe op basis van de EBITDA-realisatie.  Werknemers bij DSM verkrijgen hiermee het recht om binnen een bepaalde periode tegen een vooraf vastgestelde prijs (certificaten van) aandelen in de vennootschap te verwerven. Deze vorm van financiële werknemersparticipatie is helaas nog een witte raaf in Nederland en dat vind ik jammer. Waarom? Omdat werknemersparticipatie de binding versterkt tussen bedrijf en professional.

Bij de laatste Cao-onderhandelingen wilde DSM de personeelsopties afschaffen. Het paste niet meer bij het internationale karakter van DSM. “Global” wilde niet. Op advies van vakorganisaties zijn de professionals bij DSM gepolst over deze arbeidsvoorwaarde. Wat bleek? Bij DSM werd de regeling als zeer aantrekkelijk  beoordeeld. Niet zo zeer vanwege de financiële waarde ervan maar vanwege de binding die werd ervaren met het bedrijf. Er werd over gesproken bij de koffieautomaat. Daarbij gaat het over de resultaten van de onderneming, de te volgen koers, al dan niet een overname. De professionals bij DSM worden als het ware geprikkeld om als ondernemer mee te denken over de continuïteit en de groei van het bedrijf. Dit stimuleert een vorm van eigenaarschap dat zowel door werkgevers als werknemers zo geambieerd wordt.

Het geluid van de professionals werd gehoord door DSM en het voornemen om de optieregeling af te schaffen werd ingetrokken: waarvoor hulde!

Financiële werknemersparticipatie is in beginsel geen vervanging van het -primaire- loon maar is wat mij betreft een heel aardig alternatief om professionals te laten mee profiteren van de groei van de onderneming en daarmee de binding met het bedrijf te vergroten!